les mesures ou analyses qu'un nouvel exécutif doit conduire à sa prise de fonction en matière d'analyse financière

ü Audit de début de mandat

Au début du mandat précédent, les nouvelles équipes municipales avaient réalisé ou fait réaliser des audits pour établir un diagnostic de la situation initiale de la collectivité. Le nouvel exécutif peut procéder de la même façon. Pour recomposer la situation financière de la collectivité concernée au début du mandat 2001/2008, il convient en tout premier lieu de réaliser une série de tableaux de synthèse, à l’aide du dernier compte administratif précédant le début du mandat, soit le compte administratif 2000.  Le premier tableau concerne les résultats comptables qui ont été laissés à la disposition de l’équipe nouvellement élue au début de son mandat.

Un second tableau doit ensuite s’attacher à représenter la structure budgétaire simplifiée de la commune. Il doit en particulier mentionner uniquement les dépenses et recettes réelles, tant de fonctionnement que d’investissement. Les flux réels sont ceux qui donnent lieu à des décaissements de trésorerie par opposition aux opérations d’ordre qui sont en même temps des dépenses et des recettes internes au budget. Ce tableau doit permettre de préciser le niveau de l’autofinancement qu’on appellera autofinancement brut. Pour compléter ces chiffres en valeur absolue, il est important, notamment pour des raisons de comparaison de faire figurer dans ce tableau des données en valeur relative (le poids de chacune des dépenses et recettes dans le total) ainsi que des montants en euros par habitant.

Il s’agit ensuite d’analyser précisément les réalisations financières effectuées dans le mandat, en s’intéressant aux réalisations par grands secteurs d’activité (sport, culture, enseignement…), tant en ce qui concerne le fonctionnement qu’en ce qui concerne l’investissement. Pour la section d’investissement, il s’agit ainsi de s’interroger, secteur d’activité par secteur d’activité, sur les dépenses effectuées dans le mandat au titre des acquisitions de biens, des travaux pour la création ou le gros entretien d’équipements, et des subventions d’investissement.  Pour la section de fonctionnement, il s’agit de distinguer les dépenses réalisées directement par le personnel de la collectivité (chapitre dépenses de personnel), indirectement par l’intermédiaire de subventions (chapitre 657) ou en recourant à des prestataires de service (toutes autres dépenses).

Enfin, dans une dernière partie du questionnement, il conviendra d’analyser les marges de manœuvre de la collectivité qui concernent :

ð      la capacité à dégager de l’épargne supplémentaire en maîtrisant l’évolution des dépenses réelles de fonctionnement par rapport à l’évolution des recettes réelles de fonctionnement.

ð      la capacité à recourir à l’emprunt

ð      la capacité de solliciter un peu plus le contribuable notamment au travers les concepts de potentiel fiscal et d’effort fiscal.

Dans le cadre de cette partie, il s’agit d’analyser l’évolution, des 3 capacités d’épargne (épargne de gestion, brute et disponible), l’évolution du mode de financement des investissements mais aussi des principaux indicateurs financiers pour chaque année du mandat qui vient de s’écouler. Ces tableaux représentent en quelques sorte le film de la vie financière de la collectivité pendant le mandat. S’il est important d’avoir un tel déroulement en continu pour bien comprendre les évolutions, identifier et expliquer les éventuelles ruptures de tendance, il ne faut pas méconnaître que ces tableaux sont difficilement utilisables en communication financière sauf à les traduire en graphiques. Pour rendre ces informations plus digestes pour les citoyens, il est possible d’utiliser la technique de la photographie avant / après.

Dans ce cadre, on peut s’interroger sur les flux nouveaux générés durant le mandat en matière de recettes de fonctionnement et se demander à quoi ont servi ces ressources supplémentaires

ð      au financement du surplus de dépenses de fonctionnement

ð      au financement du surplus d’annuité

ð      à l’accroissement de la capacité d’épargne

L’inconvénient de la méthode précédente est qu’elle reste par nature centrée sur le fonctionnement et la capacité d’épargne en faisant l’impasse sur le mode de financement des investissements. Pour intégrer cette dimension à l’analyse, il convient de raisonner non plus en flux (les dépenses et recettes supplémentaires générées durant le mandat) mais en stock. Dans ce contexte, il s’agit de faire la somme de toutes les recettes de fonctionnement perçues dans le mandat et de voir ce qu’elles ont servi à financer. La différence permet de calculer un montant total d’autofinancement généré durant la période. Parallèlement, il est possible d’analyser le montant cumulé des investissements réalisés et de voir quelles autres ressources ont complété, en cumul, l’autofinancement : emprunt, subventions et éventuellement mobilisation du fonds de roulement.

ü Stratégie financière

Le nouvel exécutif doit également définir sa stratégie financière pour l’ensemble du futur mandat. La prospective financière permet à une collectivité locale ou à un EPCI, à partir du dernier compte administratif connu et des évolutions prévisibles de dépenses et recettes de fonctionnement, d’anticiper la structure financière à moyen terme et de vérifier à cet horizon le maintien de sa solvabilité. La mis en œuvre de cette technique peut être relativement simple en recourant aux tableurs informatiques et à une démarche progressive. Il s’agit d’abord d’établir une prospective au fil de l’eau, à taux de fiscalité constant et investissements limités au maintien en état du patrimoine. Sur la base de ce socle, les services de la collectivité peuvent alors intégrer le nouveau programme d’investissement et rechercher le meilleur mode de financement en fonction de la situation et du profil financier de la collectivité en sollicitant l’emprunt, la fiscalité, en étalant les investissements, en réalisant des économies sur la section de fonctionnement ou en combinant plusieurs leviers.

Pour procéder à cette recherche, l’exécutif de la collectivité doit déterminer des niveaux planchers ou plafonds pour les 2 ou 3 indicateurs adaptés à la situation locale et jugés fondamentaux. Ces indicateurs serviront de guide et permettront aux responsables locaux de prendre les décisions visant à supprimer ou à décaler des programmes en cas de dérives par rapport aux anticipations initiales. De la même façon, ces indicateurs permettent de déterminer le volant annuel des investissements supplémentaires susceptibles d’être inscrits tout en restant compatibles avec la stratégie retenue et les niveaux planchers/plafonds prédéterminés. Les indicateurs les plus souvent utilisés concernent les niveaux d’épargne, notamment l’épargne brute et la capacité de désendettement, mais beaucoup d’autres indicateurs sont également envisageables.

En cours de période, il serait très étonnant que la prospective se réalise comme prévue. Il convient donc d’analyser sa sensibilité en anticipant très en amont les conséquences financières de la réalisation d’un aléa sur les équilibres financiers de la collectivité en fonction de la puissance de cet aléa qui peut être soit ponctuel, on dira alors qu’il s’agit d’un accident de parcours ou plus récurent, on parlera alors de retournement de conjoncture.

Ces aléas peuvent concerner à titre d’exemple :

ð      une dérive sur les coûts : croissance des dépenses de personnel ou des dépenses de fonctionnement plus dynamiques que prévue, ou surcoût sur les principales opérations d’investissements

ð       une dérive sur les recettes de fonctionnement avec un ralentissement de la croissance des bases fiscales ou de la seule Taxe Professionnelle

ð      une envolée sur les taux d’intérêt

La prospective financière n’est donc pas seulement une technique réservée aux financiers territoriaux. Elle peut constituer un outil permettant aux élus d’élaborer une stratégie financière de moyen/long terme et de prévoir très en amont les conséquences d’éventuels accidents de parcours afin d’anticiper les mesures correctrices adéquates. D’une gestion budgétaire active, il est alors possible de passer à une gestion financière réactive et même à une stratégie financière pro-active.

Un exécutif nouvellement élu ou renouvelé doit donc très rapidement s’interroger sur l’élaboration de sa stratégie financière pour le prochain mandat en basant sa réflexion sur une prospective financière proposée par ses services.