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Finances Territoriales

"Une autre façon d'oeuvrer pour le service public"

 

1) Autoformation des responsables des finances (élus et cadres territoriaux) des communes petites et moyennes,

2) Informations et fichiers de simulation à télécharger.

3) Mise en relation entre organisateurs de formations et intervenants.

4) Accompagnement pour la réalisation de votre projet professionnel dans le domaine des finances publics local,es de l'intercommunalité ou du management public local,

5) Débats relatifs aux réformes des finances publiques et de la fiscalité locale.

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13 avril 2014 7 13 /04 /avril /2014 20:09

 

Pour élaborer une stratégie financière pour la durée du mandat qui vient de commencer, il est recommandé de bâtir une prospective financière détaillée en mettant en œuvre une méthodologie précise. Pour autant, pour gagner du temps et avoir une idée même approximative de la trajectoire financière future de la collectivité, il peut être utilisé un modèle financier simplifié.

 

Ce modèle simplifié permet de répondre à plusieurs interrogations susceptible d’être posées par un décideur local en train d'élaborer sa stratégie financière de moyen terme :

• quels montants d'investissement est il possible de réaliser en moyenne par an, à fiscalité constante, tout en maintenant les grands équilibres de la collectivité ?

• Si les élus de la collectivité connaissent leur programme d'investissement, la réalisation de celui ci est il compatible avec un maintien de la fiscalité ou un ajustement des taux est il nécessaire ?

• Si la collectivité souhaite à la fois réaliser son programme d'investissement et maintenir ses taux de fiscalité, quel effort sur les frais de fonctionnement doit il être entrepris pour maintenir les grands équilibres ?

• En jouant sur les 3 paramètres, réduction éventuelle du programme d'investissement, hausse de la fiscalité ou réalisation d'économies de fonctionnement, quelle stratégie peut être retenue par les élus ?

 

Pour réaliser ces simulations, il est nécessaire de retenir en amont un niveau d'objectifs pour 1 ou 2 ratios. Dans le modèle proposé (joint sur demande), deux indicateurs de pilotage sont retenus : capacité de désendettement et niveau de l'épargne nette mais il est tout à fait envisageable de construire un autre modèle avec d'autres variables de pilotage.

 

Pour faire tourner ce modèle, il est d'abord nécessaire de saisir la 1ère année de la prospective financière, c'est à dire le compte administratif anticipé 2014, pour chaque chapitre de fonctionnement, tant en dépenses qu'en recettes (opérations réelles uniquement). Il est également indispensable de saisir le plan prévisionnel d'extinction de la dette de la collectivité sur la base de son encours de la dette actuel mais également le niveau de son fond de roulement au 31 décembre. Le fond de roulement correspond au résultat final au 31/12, investissement et fonctionnement cumulés, y compris l'affectation des résultats, après reprise des résultats antérieurs.

 

Il convient ensuite de prendre une hypothèse (en orange) raisonnable d'évolution pour chaque chapitre budgétaire. Il est également indispensable de retenir une hypothèse pour la durée et le taux des emprunts mais également pour le taux de subvention moyen applicable aux investissements à programmer.

 

Sur la base de ces données préparatoires, la collectivité va pouvoir saisir le montant des investissements qu'elle envisage de réaliser chaque année. En fonction de ce montant, le modèle donne des résultats pour l'encours de la dette mais aussi pour les principaux ratios et indicateurs. Si les résultats obtenus dépassent le niveau des objectifs fixés par l'exécutif de la collectivité, le montant annuel moyen doit être revu jusqu'à aboutir au niveau d'objectif fixé. Pour éviter les tâtonnements et les itérations successives, il est possible d'utiliser sur Excel la fonction valeur cible en choisissant le niveau d'objectif souhaité, par exemple 10 ans pour la capacité de désendettement et en demandant au logiciel de refixer le montant annuel des investissements.

 

Pour aller plus loin dans la réflexion, on peut s'interroger sur le volume annuel d'investissement susceptible de pouvoir se réaliser en prenant des hypothèses d'augmentation des taux de fiscalité en début de période (application en n+1). Sur excel l'augmentation des taux de fiscalité envisagée va être saisis puis en utilisant la fonction valeur cible il va être recherché le montant d'investissement qui permet d'aboutir au niveau préalablement défini. Pour chaque pallier d'augmentation de taux, la même méthode va être mise en œuvre de façon à réaliser un tableau de synthèse. Ce tableau de synthèse doit permettre à l'exécutif de la collectivité et aux décideurs d'avoir en tête quelques ordres de grandeurs. Un autre tableau peut être réalisé en prenant en compte un autre objectif de gestion, par exemple le niveau d’autofinancement net.

 

Un raisonnement similaire peut être conduit, non plus sur la base d'une augmentation des taux de fiscalité mais en cherchant à minorer la croissance des dépenses de fonctionnement par rapport aux hypothèses prises (voir plus haut). Pour ce faire, il va être appliqué, comme pour l'augmentation des taux de fiscalité, une réduction de x % par rapport aux dépenses de fonctionnement de chacune des années. Cet effet est bien évidemment cumulatif les économies générées une année viennent s'ajouter aux économies réalisées l'année précédente. En appliquant des paliers de réduction des dépenses de fonctionnement, on aboutit à un tableau de synthèse identique pour chacun des deux indicateurs de gestion.

 

Ces différents résultats vont au final permettre d’arrêter une stratégie globale en combinant le cas échéant les différents leviers d'arbitrage possible. Par rapport à un niveau de ratio retenu comme indicateur-cible, la collectivité va pouvoir déterminer le niveau annuel d'investissement en actionnant plus ou moins fortement l'un ou l'autre des leviers (augmentation de la fiscalité et / ou diminution de la croissance des dépenses réelles de fonctionnement). Le résultat de ces arbitrages permet d'aboutir à une prospective financière de référence simplifiée.

 

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6 avril 2014 7 06 /04 /avril /2014 21:15

 

A l’issue des renouvellements municipaux, de nombreuses collectivités souhaitent réaliser un audit financier de la collectivité, appréhender les évolutions intervenues au cours du mandat précédent, évaluer sa solvabilité et identifier ses marges de manouvre.

 

La connaissance des grands équilibres économiques et financiers de la collectivité peut également permettre de former les nouveaux élus mais aussi les cadres territoriaux non financiers aux enjeux auxquels la collectivité est confrontée.

 

Pour vous accompagner dans cette démarche, Finances et Ressources Territoriales a conçu un module permettant de réaliser très simplement une évaluation financière de sa collectivité et son audit de début de mandat. Sur demande, nous vous adressons gracieusement cet outil. Une seule adresse finances.territoriales@gmail.com. Pour plus d’informations sur les méthodes d’analyse financière et pour recevoir les actualisations, inscrivez vous aux articles du blog : http://finances-territoriales.over-blog.com/

 

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6 avril 2014 7 06 /04 /avril /2014 20:47

 

 

A l’issue des renouvellements municipaux, il apparait important que les collectivités et leurs dirigeants s’interrogent sur la stratégie à adopter pour piloter la trajectoire financière de la collectivité tout au long de ce nouveau mandat.

 

Pour définir cette stratégie puis pour la mettre en œuvre, les collectivités peuvent élaborer un modèle prospectif, réaliser différentes simulations et aboutir à une prospective financière de référence.

 

Pour vous accompagner dans cette démarche, Finances et Ressources Territoriales a conçu un module de simulation extrêmement simplifié pour vous aider à élaborer votre stratégie financière. Sur demande, nous vous adressons gracieusement cet outil. Une seule adresse finances.territoriales@gmail.com. Pour plus d’informations sur les méthodes d’analyse financière et pour recevoir les actualisations, inscrivez vous aux articles du blog : http://finances-territoriales.over-blog.com/

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16 mars 2008 7 16 /03 /mars /2008 19:44
 
ü Audit de début de mandat
 
Au début du mandat précédent, les nouvelles équipes municipales avaient réalisé ou fait réaliser des audits pour établir un diagnostic de la situation initiale de la collectivité. Le nouvel exécutif peut procéder de la même façon. Pour recomposer la situation financière de la collectivité concernée au début du mandat 2001/2008, il convient en tout premier lieu de réaliser une série de tableaux de synthèse, à l’aide du dernier compte administratif précédant le début du mandat, soit le compte administratif 2000.  Le premier tableau concerne les résultats comptables qui ont été laissés à la disposition de l’équipe nouvellement élue au début de son mandat.
 
Un second tableau doit ensuite s’attacher à représenter la structure budgétaire simplifiée de la commune. Il doit en particulier mentionner uniquement les dépenses et recettes réelles, tant de fonctionnement que d’investissement. Les flux réels sont ceux qui donnent lieu à des décaissements de trésorerie par opposition aux opérations d’ordre qui sont en même temps des dépenses et des recettes internes au budget. Ce tableau doit permettre de préciser le niveau de l’autofinancement qu’on appellera autofinancement brut. Pour compléter ces chiffres en valeur absolue, il est important, notamment pour des raisons de comparaison de faire figurer dans ce tableau des données en valeur relative (le poids de chacune des dépenses et recettes dans le total) ainsi que des montants en euros par habitant.
 
Il s’agit ensuite d’analyser précisément les réalisations financières effectuées dans le mandat, en s’intéressant aux réalisations par grands secteurs d’activité (sport, culture, enseignement…), tant en ce qui concerne le fonctionnement qu’en ce qui concerne l’investissement. Pour la section d’investissement, il s’agit ainsi de s’interroger, secteur d’activité par secteur d’activité, sur les dépenses effectuées dans le mandat au titre des acquisitions de biens, des travaux pour la création ou le gros entretien d’équipements, et des subventions d’investissement.  Pour la section de fonctionnement, il s’agit de distinguer les dépenses réalisées directement par le personnel de la collectivité (chapitre dépenses de personnel), indirectement par l’intermédiaire de subventions (chapitre 657) ou en recourant à des prestataires de service (toutes autres dépenses).
 
Enfin, dans une dernière partie du questionnement, il conviendra d’analyser les marges de manœuvre de la collectivité qui concernent :
ð      la capacité à dégager de l’épargne supplémentaire en maîtrisant l’évolution des dépenses réelles de fonctionnement par rapport à l’évolution des recettes réelles de fonctionnement.
ð      la capacité à recourir à l’emprunt
ð      la capacité de solliciter un peu plus le contribuable notamment au travers les concepts de potentiel fiscal et d’effort fiscal.
 
Dans le cadre de cette partie, il s’agit d’analyser l’évolution, des 3 capacités d’épargne (épargne de gestion, brute et disponible), l’évolution du mode de financement des investissements mais aussi des principaux indicateurs financiers pour chaque année du mandat qui vient de s’écouler. Ces tableaux représentent en quelques sorte le film de la vie financière de la collectivité pendant le mandat. S’il est important d’avoir un tel déroulement en continu pour bien comprendre les évolutions, identifier et expliquer les éventuelles ruptures de tendance, il ne faut pas méconnaître que ces tableaux sont difficilement utilisables en communication financière sauf à les traduire en graphiques. Pour rendre ces informations plus digestes pour les citoyens, il est possible d’utiliser la technique de la photographie avant / après.
 
Dans ce cadre, on peut s’interroger sur les flux nouveaux générés durant le mandat en matière de recettes de fonctionnement et se demander à quoi ont servi ces ressources supplémentaires
ð      au financement du surplus de dépenses de fonctionnement
ð      au financement du surplus d’annuité
ð      à l’accroissement de la capacité d’épargne
 
L’inconvénient de la méthode précédente est qu’elle reste par nature centrée sur le fonctionnement et la capacité d’épargne en faisant l’impasse sur le mode de financement des investissements. Pour intégrer cette dimension à l’analyse, il convient de raisonner non plus en flux (les dépenses et recettes supplémentaires générées durant le mandat) mais en stock. Dans ce contexte, il s’agit de faire la somme de toutes les recettes de fonctionnement perçues dans le mandat et de voir ce qu’elles ont servi à financer. La différence permet de calculer un montant total d’autofinancement généré durant la période. Parallèlement, il est possible d’analyser le montant cumulé des investissements réalisés et de voir quelles autres ressources ont complété, en cumul, l’autofinancement : emprunt, subventions et éventuellement mobilisation du fonds de roulement.
 
 
 
 
ü Stratégie financière
 
Le nouvel exécutif doit également définir sa stratégie financière pour l’ensemble du futur mandat. La prospective financière permet à une collectivité locale ou à un EPCI, à partir du dernier compte administratif connu et des évolutions prévisibles de dépenses et recettes de fonctionnement, d’anticiper la structure financière à moyen terme et de vérifier à cet horizon le maintien de sa solvabilité. La mis en œuvre de cette technique peut être relativement simple en recourant aux tableurs informatiques et à une démarche progressive. Il s’agit d’abord d’établir une prospective au fil de l’eau, à taux de fiscalité constant et investissements limités au maintien en état du patrimoine. Sur la base de ce socle, les services de la collectivité peuvent alors intégrer le nouveau programme d’investissement et rechercher le meilleur mode de financement en fonction de la situation et du profil financier de la collectivité en sollicitant l’emprunt, la fiscalité, en étalant les investissements, en réalisant des économies sur la section de fonctionnement ou en combinant plusieurs leviers.
 
Pour procéder à cette recherche, l’exécutif de la collectivité doit déterminer des niveaux planchers ou plafonds pour les 2 ou 3 indicateurs adaptés à la situation locale et jugés fondamentaux. Ces indicateurs serviront de guide et permettront aux responsables locaux de prendre les décisions visant à supprimer ou à décaler des programmes en cas de dérives par rapport aux anticipations initiales. De la même façon, ces indicateurs permettent de déterminer le volant annuel des investissements supplémentaires susceptibles d’être inscrits tout en restant compatibles avec la stratégie retenue et les niveaux planchers/plafonds prédéterminés. Les indicateurs les plus souvent utilisés concernent les niveaux d’épargne, notamment l’épargne brute et la capacité de désendettement, mais beaucoup d’autres indicateurs sont également envisageables.
 
En cours de période, il serait très étonnant que la prospective se réalise comme prévue. Il convient donc d’analyser sa sensibilité en anticipant très en amont les conséquences financières de la réalisation d’un aléa sur les équilibres financiers de la collectivité en fonction de la puissance de cet aléa qui peut être soit ponctuel, on dira alors qu’il s’agit d’un accident de parcours ou plus récurent, on parlera alors de retournement de conjoncture.
 
Ces aléas peuvent concerner à titre d’exemple :
ð      une dérive sur les coûts : croissance des dépenses de personnel ou des dépenses de fonctionnement plus dynamiques que prévue, ou surcoût sur les principales opérations d’investissements
ð       une dérive sur les recettes de fonctionnement avec un ralentissement de la croissance des bases fiscales ou de la seule Taxe Professionnelle
ð      une envolée sur les taux d’intérêt
 
La prospective financière n’est donc pas seulement une technique réservée aux financiers territoriaux. Elle peut constituer un outil permettant aux élus d’élaborer une stratégie financière de moyen/long terme et de prévoir très en amont les conséquences d’éventuels accidents de parcours afin d’anticiper les mesures correctrices adéquates. D’une gestion budgétaire active, il est alors possible de passer à une gestion financière réactive et même à une stratégie financière pro-active.
 
Un exécutif nouvellement élu ou renouvelé doit donc très rapidement s’interroger sur l’élaboration de sa stratégie financière pour le prochain mandat en basant sa réflexion sur une prospective financière proposée par ses services.
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23 août 2007 4 23 /08 /août /2007 21:54
La DGCP vient de mettre en ligne les données individuelles des structures intercommunales (communauté d’agglomération, urbaine et SAN). Une fiche par structure es disponible et précise le montant des dépenses et recettes en K€, en €/habitant et en structure avec une comparaison par rapport à la moyenne de la catégorie. Ces données portent sur les CA 2005.
 
En plus de ces données individuelles est également disponible l’analyse des données macro-économiques. Cette analyse intègre des informations relatives à la gestion financières des syndicats. Elle intègre également une analyse des dépenses par fonction.
 
 
En complément de cette production du ministère des finances, vous pouvez retrouver la production de la DGCL sur les finances des groupements en 2005.
 
N’oubliez pas non plus de consulter l’excellent Rapport de l'Observatoire des Finances Locales publié chaque année sur l’état des Les finances des collectivités locales en 2007 et qui intègre un chapitre sur les finances des structures intercommunales.
 
 
 
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7 août 2007 2 07 /08 /août /2007 21:14
Le traditionnel rapport annuel de l’observatoire des finances locales est en ligne. Une mine d’informations à votre disposition. Télécharger le rapport.
 
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19 avril 2007 4 19 /04 /avril /2007 18:42
 PRESENTER le BILAN Du MANDAT et utiliser la matière financière 
 
 
Un an avant le prochain renouvellement des conseils municipaux et intercommunaux, il est désormais temps de se préoccuper de l’élaboration et de la présentation du bilan de son propre mandat ou de celui de son concurrent.
 
Communiquer en utilisant les données financières est toujours complexe mais terriblement riche en enseignements. Au-delà des discours, les chiffres mettent en évidence bien des faits qui pourraient rester dans l’ombre sans cet éclairage particulier mais exigeant. Il s’agit  de proposer une démarche et une méthode permettant d’examiner les principales informations à mobiliser pour réaliser ce bilan mais aussi de proposer des idées ou suggestions pour que la présentation soit la plus parlante possible pour la population. Bien évidemment, cette communication doit tenir compte des contraintes juridiques relatives à toutes communications en période préélectorale.
 
L’élaboration d’un bilan de mandat ne doit pas être comprise seulement comme un exercice de style, un point de passage obligé pour se présenter devant les électeurs dans de bonnes conditions. Il constitue également un outil performant susceptible d’être mobilisé pour bien d’autres usages.  
 

 
Etablir le bilan de son mandat : un outil indispensable.
 
Un outil pour tous : élus de la majorité comme de l’opposition et citoyens
 
Le bilan de mandat n’est pas un outil ou une méthode susceptible de servir uniquement la majorité municipale. Bien au contraire, la démocratie veut que majorités comme oppositions préparent et présentent un bilan contradictoire de la mandature achevée, qui utilisant les mêmes données chiffrées peut éventuellement être profondément différent. La population peut alors choisir l’optique ou le projet qui répond le mieux à sa perception ou à son attente. Cette fiche a donc comme objet de fournir à toutes les personnes intéressées par la gestion municipale, mais aussi intercommunale, un cadre de référence permettant de réaliser le bilan de l’équipe dirigeante de la collectivité, sur un plan financier, que ce soit pour en louer ou pour en critiquer l’action.
 
Cette démarche méthodologique pourrait également permettre à des individus isolés ou à une équipe ne bénéficiant pas du soutien direct ou indirect d’une structure administrative étoffée de réaliser ce bilan. De la même manière, cette méthode vise à simplifier autant que possible les raisonnements financiers spécifiques aux collectivités locales. En effet, bien souvent ils sont difficiles d’accès et complexifiés par certains intervenants, peut être à dessein.
 
Cette volonté de s’adresser indifféremment aux majorités comme aux oppositions correspond à un souhait de voir s’instaurer un véritable dialogue démocratique, prenant appui sur des faits et des chiffres, débouchant sur un échange d’arguments et d’idées plus que sur l’échange de ressentis ou d’impressions.
 
Le bilan de mandat consiste donc à présenter à la population une information financière claire afin de répondre à une légitime exigence de transparence. Cette exigence se fait de plus en plus vive au fur et à mesure que le temps s’écoule. Depuis les lois de décentralisation, la réglementation accroît régulièrement les contraintes des collectivités locales et les oblige à rédiger un certain nombre de rapports ou de bilans annuels et à communiquer sur les résultats obtenus. Le bilan du mandat qu’aucune règlementation n’impose vient parachever ce dispositif. Il complète par ailleurs les bilans intermédiaires auxquels s’astreignent de plus en plus d’exécutifs locaux.
 
Un outil de cohésion interne à l’équipe municipale
 
Hormis la transparence et l’information que les élus ou les candidats doivent aux citoyens, il convient de noter que le bilan de mandat possède également des vertus non négligeables en terme de motivation d’équipes. Il permet en effet en tout premier lieu de partager un même niveau d’information, une analyse objective de la situation locale et d’utiliser des éléments de langage communs. En un mot il contribue à façonner une vision identique du passé, du présent et du futur de la collectivité concernée. Le bilan de mandat peut donc aussi être utilisé non seulement comme un outil de communication externe mais également comme un outil de cohésion, de mobilisation, de motivation à usage interne pour une équipe de candidats à l’élection.
 
De la même manière, cet outil peut permettre de former rapidement et efficacement les nouveaux membres de l’équipe qui se présentent devant le suffrage universel pour la première fois et qui n’ont aucune notion des spécificités de la gestion publique locale.
 
Enfin, même pour les équipes plus expérimentées, la mise en œuvre de cette démarche d’élaboration et de présentation d’un bilan de mandat permet de prendre du recul, de la hauteur et favorise également l’acquisition d’une réelle vision stratégique d’ensemble. L’appropriation de cette démarche permettra ainsi à la majorité, une fois réélue, de se consacrer très rapidement à l’élaboration d’une stratégie financière basée sur une prospective d’autant plus facilement réalisée que les données rétrospectives auront été maitrisées en amont.
 
Bien évidemment, la réalisation d’un bilan de mandat implique l’utilisation de différents types d’informations issues de la vie municipale. Il s’agit dans le cadre de cette fiche de présenter uniquement les informations budgétaires et financières susceptibles de pouvoir être mobilisées pour le réaliser.
Elaborer le bilan de son mandat : une proposition de méthode.
Pour élaborer le bilan du mandat, il est nécessaire, dans un premier temps, de recomposer de façon simplifiée la situation financière d’origine de la collectivité avant d’analyser les réalisations effectuées durant le mandat. Pour procéder à ce bilan, les méthodes et outils de l'analyse financière rétrospective peuvent etre utilisés.
Une fois effectuer ces analyses, il s'agit ensuite de tracer des perspectives pour le mandat suivant en définissant une stratégie financière. Les outils de prospective financière (soit simplifiés soit détaillés) peuvent permettre de définir plus facilement et plus précisément cette stratégie de moyen - long terme.
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